Change Talk: Die Führungsmethode gegen KI-Skepsis
05.02.2026 - 10:48:12
Change Talk wird zur entscheidenden Führungsmethode in der hybriden Arbeitswelt. Der Ansatz aus der Psychologie hilft, die „psychologische Bremse“ der Mitarbeiter bei Veränderungen zu lösen. Denn in diesem Jahr scheitern Transformationen selten an der Technik, sondern am menschlichen Faktor.
Warum Argumente oft nach hinten losgehen
Wer Zweifler mit Logik überzeugen will, erreicht oft das Gegenteil. Psychologen nennen das den „Reparaturreflex“. Er drängt Mitarbeiter in die Rolle des Verteidigers des Status quo. In einer Zeit der Change Fatigue – der Veränderungsmüdigkeit – ist Ambivalenz jedoch der Normalzustand.
Experten wie William R. Miller sehen in dieser inneren Zerrissenheit keine Weigerung. Vielmehr schwankt eine Person zwischen Gründen für und gegen eine Neuerung. Change Talk setzt genau hier an. Statt Druck von außen zielt die Methode darauf ab, die eigene Motivation des Mitarbeiters zu wecken. Denn Menschen glauben am meisten dem, was sie sich selbst sagen.
DARN-CAT: So klingt die Sprache der Veränderung
Führungskräfte müssen lernen, Change Talk zu erkennen. Die Methode unterscheidet strikt zwischen „Sustain Talk“ (für den Stillstand) und „Change Talk“ (für die Veränderung). Ein etabliertes Modell zur Identifikation ist das Akronym DARN-CAT.
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Die vorbereitende Phase DARN umfasst:
* Desire (Wunsch): „Ich würde gerne weniger Zeit mit Routinen verbringen.“
* Ability (Fähigkeit): „Ich könnte mir vorstellen, das neue System zu lernen.“
* Reasons (Gründe): „Es würde die Fehlerquote senken.“
* Need (Notwendigkeit): „Wir müssen etwas ändern.“
Erkennt und verstärkt man diese Signale, folgt oft die Mobilisierungsphase CAT:
* Commitment (Selbstverpflichtung): „Ich werde das morgen ausprobieren.“
* Activation (Aktivierung): „Ich bin bereit für den ersten Schritt.“
* Taking Steps (Schritte unternehmen): „Ich habe mich für die Schulung angemeldet.“
Der klassische Fehler? Führungskräfte fordern zu früh ein Commitment, ohne die DARN-Phase ausreichend zu bearbeiten. Das Ergebnis sind oft hohle Lippenbekenntnisse.
So locken Führungskräfte Change Talk hervor
Die reine Identifikation reicht nicht. Change Talk muss aktiv evoziert werden. Hier kommt die OARS-Strategie ins Spiel, ein Kernwerkzeug des Coaching-Ansatzes.
OARS steht für:
* Open Questions (Offene Fragen): Statt „Wollen Sie das nicht machen?“ fragt man: „Welche Vorteile sähen Sie bei einer Umstellung?“
* Affirmations (Würdigung): Anerkennung von Stärken baut Widerstand ab.
* Reflections (Reflektierendes Zuhören): Die mächtigste Technik. Auf den Satz „Das neue System ist kompliziert, aber vielleicht schneller“ antwortet man: „Sie sehen also Potenzial für eine Zeitersparnis.“
* Summaries (Zusammenfassen): Das Bündeln der Change-Talk-Elemente verstärkt sie.
Eine weitere effektive Technik sind Skalierungsfragen. Gibt ein Mitarbeiter auf einer Skala von 1 bis 10 eine „4“ für seine Bereitschaft an, fragt der geschulte Leiter nicht: „Warum nicht höher?“, sondern: „Warum eine 4 und keine 1?“ Diese Frage zwingt zur Nennung von Argumenten für die Veränderung.
Die Methode als Antwort auf die KI-Revolution
Durch die rasanten Technologiesprünge gewinnt Change Talk massiv an Relevanz. Die Einführung von KI-Agenten löst in Teams häufig Ängste vor Kompetenzverlust aus – klassischer Nährboden für „Sustain Talk“.
Der alte „Command and Control“-Stil stößt hier an Grenzen. Unternehmen investieren daher zunehmend in Schulungen, die Führungskräfte zu Coaches transformieren. In einer Zeit, in der laut Studien nur ein Drittel der Führungskräfte zuversichtlich ist, Veränderungen erfolgreich zu steuern, bietet der methodische Umgang mit Ambivalenz einen klaren Wettbewerbsvorteil. Es geht nicht mehr darum, Widerstand zu brechen, sondern ihn als Informationsquelle zu nutzen.
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