Wenn das Prozesswissen in Rente geht: das stille Potenzial der Altsysteme

Ein Unternehmen will einen jahrzehntealten Prozess auf ein neues System übertragen und stellt fest: Niemand kann mehr erklären, warum er so funktioniert. Der Grund dafür hat mit Software wenig zu tun, sondern mit einer Generation, die gerade in Rente geht.

Andreas Krieg von SaphirACon
Quelle: © SaphirACon

Eine Firma überführt einen lang etablierten Ablauf in ein neues System. Die Implementierung beginnt, und schon bei der ersten Frage stockt das Projektteam: Niemand kann die Funktionsweise der Prozesse genau definieren, und die Mitarbeiter, die damit vertraut waren, genießen schon seit vielen Jahren den wohlverdienten Ruhestand. 

Solche Situationen häufen sich aufgrund zweier Termine aktuell extrem. Die Mainstream-Wartung der verbreiteten ECC-Generation von SAP endet zum 31. Dezember 2027. Eine Verlängerung bis 2030 ist möglich, kostet aber einen Aufpreis von zwei Prozentpunkten auf die Wartungsbasis. Der Weg bis 2033 steht nur Kunden offen, die sich langfristig an das RISE-Modell binden und bereits auf Basis einer HANA-Datenbank arbeiten. 

Parallel dazu überschreiten bis 2036 knapp 30 Prozent aller Erwerbspersonen in Deutschland das Renteneintrittsalter. In IT-Abteilungen reduzieren sich folglich die Mitarbeitenden, die noch wissen, wie ein System faktisch funktioniert. 

Begründung statt Code

Was in den nächsten Jahren aus den Unternehmen verschwindet, ist selten die Software selbst. Dokumentiert sind in der Regel die technische Konfiguration, Eigenentwicklung sowie Schnittstellen auf rein theoretischer Basis. Allerdings fehlt in den Aufzeichnungen meist die Entscheidungslogik dahinter, sowie die Tatsache, dass die Dokumentation über die Jahre nie aktualisiert wurde.

Warum weicht der Auftragsprozess in Italien von dem in Deutschland ab? Welche Kundenanforderung aus dem Jahr 2004 hat die Sonderlogik verursacht? Welche Ausnahme lässt sich abschalten, vorzugsweise ohne gravierende Auswirkungen?

In zahlreichen Betrieben sind über Jahrzehnte hinweg Eigenentwicklungen entstanden, die einzelne Personen gebaut und begründet haben. An Dokumentation dachte dabei kaum jemand, da der Kollege immer vor Ort war. 

Zu dieser Tatsache gesellt sich ein Effekt aus der Zukaufhistorie: Übernommene Gesellschaften brachten häufig eigene ERP-Landschaften mit, teilweise von anderen Anbietern, die nur über Schnittstellen verbunden wurden. Einzig die damaligen Gestalter der Schnittstellen wissen, welche Daten worüber fließen – niemand anderes. 

Ähnliches gilt für Stammdaten: Derselbe Kunde liegt in vielen Systemen mehrfach vor, weil nichts eine Doppelanlage verhindert. Doch welche Daten der Historie sind nun valide? Fragen, die häufig nur jemand aus der damaligen Belegschaft beantworten könnte.

Andreas Krieg, Geschäftsführer der Stuttgarter SaphirACon GmbH und unabhängiger Transformationsberater, begleitet Unternehmen durch SAP-Vorhaben. Er beobachtet solche Entwicklungen regelmäßig in der Planungsphase: „In fast jedem Projekt tauchen Prozesse auf, die keiner mehr so wirklich kennt. Sie funktionieren, aber wieso das so ist, wissen meist nur die Köpfe, die schon lange ihre goldenen Jahre verbringen."

Gute Planung senkt Kosten

Analyse und Harmonisierung lassen sich zuverlässig planen, wenn die Ausgangslage bekannt ist. Fehlt Prozesswissen, benötigt die Aufnahme mehr Zeit. In Projekten, die diesen Umstand von Anfang an berücksichtigen, entsteht ein tragfähiger Zeitplan. Andernfalls fällt der doppelte oder dreifache Aufwand an.

Der Unterschied wird dabei an mehreren Stellen deutlich. Implementierungspartner arbeiten effizient, sofern die internen Prozesse vorab geklärt sind. Ist das nicht der Fall, resultiert daraus eine hohe Ressourcenbindung. Schlüsselpersonen aus dem Tagesgeschäft lassen sich zeitlich begrenzt einbinden, wenn ihr Beitrag vorab feststeht. Werden aus wenigen Tagen aber ungeplante Monate, gerät der ganze Go-Live-Termin in Gefahr.  

Besonders deutlich wird der Effekt bei Test und Abnahme. Erfahrene Anwender finden fachliche Sonderfälle in der Testphase. Dort lässt sich eine Korrektur am günstigsten umsetzen. Fehlen sie, werden dieselben Sonderfälle erst im Produktivbetrieb sichtbar. Ab dann kostet die Korrektur ein Vielfaches. Hinzu kommt die Marktlage: Für die Auswahl eines Implementierungspartners wird immer Vorlaufzeit benötigt. Wer das berücksichtigt, gerät nie in die Lage, mit schnell verfügbaren Notlösungen zu arbeiten. 

Der Zwang, den niemand bestellt hat

Realistische Zeitpläne verhindern die größten Kostenrisiken. Jedoch ist ein zweiter Schritt vonnöten, um das personengebundene Prozesswissen immer wieder auffindbar zu sammeln.

Eine S/4HANA-Transformation erzwingt etwas, das freiwillig kaum ein Unternehmen macht: die eigenen Kernprozesse vollständig aufzunehmen, länderübergreifend zu vergleichen, zu bewerten und zu entscheiden, was bleibt. Damit wird implizites Wissen zwangsläufig explizit, solange die Menschen noch im Haus sind, die es liefern können. Darin liegt der eigentliche Wert dieses Zeitfensters, und deshalb ist der Termin 2027 mehr als ein technischer Stichtag.

Entscheidend sind drei Punkte: 

1. Prozessdokumentation als eigenes Projektziel: Sie darf nicht zum Nebenprodukt der Implementierung avancieren.
2. Harmonisierung statt Nachbau: Sonderlogiken, die niemand mehr begründen kann, sind Kandidaten für den Standard. Wo die Heterogenität unverändert übernommen wird, bleibt das Problem bestehen. 
3. Verankerte Governance: Ohne ein beschlussfähiges Gremium und einen geregelten Anforderungsprozess entsteht dieselbe Vielfalt innerhalb weniger Jahre erneut. Das lässt sich am Stammdatenbeispiel von oben zeigen: Solange kein Prozess die Doppelanlage verhindert, entstehen die Dubletten wieder, ganz gleich, wie gründlich einmal bereinigt wurde.

„Eine Transformation dieser Größenordnung macht ein Unternehmen einmal komplett auskunftsfähig über sich selbst", so Krieg. „Wer diese Gelegenheit nutzt, um Prozesse zu dokumentieren und eine Governance darüber zu legen, kommt in den Genuss gänzlicher Unabhängigkeit von einzelnen Wissensträgern."

Zwei Entwicklungen, ein Zeitfenster

Zusätzlich verändern zwei Bewegungen die Ausgangslage. Der Beratermarkt ist ausgelastet und gleichzeitig sinkt mit jedem Jahr die Zahl der Personen, die Altsysteme im Detail kennen. Vor diesem Hintergrund ändert die Verlängerung der Wartung bis 2030 nichts am Kernproblem. Sie verschiebt einen technischen Stichtag, jedoch nicht den Generationswechsel. Bis dahin scheiden weitere Jahrgänge aus den Betrieben aus, unabhängig davon, welche Wartungsoption gewählt wird.

Zudem setzt die nächste Entwicklungsstufe der ERP-Welt auf automatisierte, KI-gestützte Abläufe. Diese Systeme benötigen belastbar beschriebene Prozesse und saubere Daten. Die Grundlage dafür entsteht genau in der Phase, die für viele Unternehmen jetzt beginnt.

Fazit

Mit dem Ruhestand einer ganzen Generation verschwinden die Hintergründe für Prozessabläufe. Ein Projekt, das dieses Wissen einplant, bleibt im Zeit- und Kostenrahmen. Ignoranz hingegen verursacht schnellen Rückstand sowie mehr Kosten. Die anstehende Transformation bildet demnach die letzte Gelegenheit, vorhandenes Wissen aufzunehmen, solange die Wissensträger noch vor Ort sind.