Projekte laufen, Marge fehlt

Ditzingen - Viele Projekte, viel Aufwand, doch der Gewinn schrumpft. Zeit für einen genaueren Blick.

Viele projektbasierte Unternehmen arbeiten agil und liefern fachlich exzellente Ergebnisse. Doch gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten zeigt sich, wie anfällig das Projektgeschäft sein kann. Die Auftragslage schwankt, der Kostendruck steigt und oft fehlt der klare Blick auf Ressourcen, Kosten und Projektfortschritt. Typisches Muster: das Projekt läuft operativ gut, das Budget neigt sich mit dem letzten Projektdrittel dem Ende zu, doch dann wird klar, dass der tatsächliche Aufwand deutlich höher ist als geplant.

Oder der Fokus auf Umsatz statt Wirtschaftlichkeit: Die Auftragsbücher sind voll, aber am Ende zeigt sich, dass die Marge deutlich niedriger ist als gedacht. Weil interne Abstimmungen, Zusatzaufwände oder nicht kalkulierte Tätigkeiten Kapazitäten binden. Häufig kommt noch ein Excel-Patchwork hinzu: Projektplan in einer Tabelle, Zeitbuchungen in einer Insellösung, Reise- und Fremdkosten in anderen Systemen. Die Daten existieren, aber sie greifen nicht ineinander. Dann entsteht Projektblindflug.

Weshalb Erfahrung allein im Projektmanagement als Steuerungsinstrument nicht mehr ausreicht, erklärt Benny Hahn, Co-CEO der ZEP GmbH. ZEP zählt zu den führenden Lösungen in den Bereichen Projektzeiterfassung, Professional Services Automation und Projekt-ERP.

Herr Hahn, wo stoßen Sie in der Praxis am häufigsten darauf, dass Unternehmen ihre Projekte nach "Bauchgefühl" steuern und welche Kennzahlen sollten Führungskräfte im Blick haben?

Gerade, wenn man sich Beratungen, Agenturen oder IT-Firmen anschaut, die schon lange im gleichen Themenfeld arbeiten oder ihre Projekte zu Pauschalpreisen verkaufen, wird deutlich: Die fachliche Arbeit ist hervorragend, die wirtschaftliche Steuerung der Projekte dagegen oft erstaunlich wenig ausgeprägt. Auch schauen viele Unternehmen beim Ist primär auf den Umsatz.

Die wichtigere Kennzahl aber ist der Rohertrag, also Umsatz minus projektbezogene Kosten, denn sie zeigt, ob ein Projekt tatsächlich wirtschaftlich erfolgreich ist. Beim Soll hingegen existiert meist nur ein Projektbudget bzw. eine bestimmte Zahl an Stunden. In der Realität entstehen Abweichungen aber auf Teilprojekt- oder Mitarbeitendenebene. Genau dort sollten Projektverantwortliche regelmäßig hinschauen.

Wie unterstützt die datenbasierte Steuerung dabei?

Mit einem klar definiertem Soll und transparentem Ist. Denn wenn ich den Ertrag pro Kunde, pro Projekt und pro Mitarbeitendem analysiere, wird schnell sichtbar, wo wirtschaftliche Stärken liegen und wo Projekte strukturell unter Druck geraten. Ergänzt wird das durch operative Kennzahlen wie den Anteil abrechenbarer Zeit pro Mitarbeitendem sowie durch einen rollierenden Forecast über mehrere Wochen.

So werden Kapazitätsrisiken früh sichtbar und Projekte bleiben steuerbar, auch wenn sich Rahmenbedingungen verändern. Wenn Projektplanung, Zeitdaten, Ressourcensteuerung und Abrechnung zusammenlaufen, entsteht eine integrierte Datenbasis. Erst daraus wird wirtschaftliche Steuerung im Projektgeschäft überhaupt möglich.

Viele Mitarbeitende verbinden Datenerfassung zunächst mit Kontrolle. Wie kann sich der Blick hin zu "Daten als Entlastung" verschieben?

Das ist eine der größten kulturellen Hürden. Vor allem die Zeiterfassung wird oft mit Kontrolle oder lästiger Dokumentation verbunden. Entscheidend ist, dass die Erfassung einfach bleibt und zur Gewohnheit wird.

Komplexe Prozesse oder schwer bedienbare Tools führen schnell dazu, dass Daten unvollständig oder verspätet entstehen. Genauso wichtig ist eine klare Struktur, bei der Angebot, Projektplanung und spätere Abrechnung identisch sind. Dadurch bleiben Aufwand, Fortschritt und Wirtschaftlichkeit jederzeit vergleichbar.

Also ohne saubere Datengrundlage gibt es keine belastbaren Kennzahlen ...

... und damit keine Grundlage für belastbare Entscheidungen. Denn Projektentscheidungen sollten nicht allein auf der Erfahrung einzelner Führungskräfte beruhen. Erfahrung ist wichtig, aber sie ist immer an einzelne Personen gebunden. Was aber passiert, wenn diese Person das Unternehmen verlässt? Oder wenn sich Projekte, Technologien oder Geschäftsmodelle verändern?

Resilienz entsteht dort, wo Erfahrung in Form von Daten für das gesamte Unternehmen verfügbar wird und Entscheidungen auf einer gemeinsamen Faktenbasis getroffen werden können.

Weitere Informationen zu den ZEP Lösungen: https://www.zep.de/professional-services-automation

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Name: Tanja Hartmann
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