Change Management: 70 Prozent der Organisationen kämpfen mit Überlastung
Veröffentlicht am: 06.11.2026 um 23:30 Uhr | Redaktion boerse-global.de
Das Beratungsunternehmen McLean & Company hat einen neuen Blueprint mit dem Titel „Establish a Change Management Office“ vorgelegt. Leitfaden soll Personalverantwortliche dabei unterstützen, bestehende Strukturen zur Steuerung von Transformationsprozessen zu bewerten und bei Bedarf ein dediziertes Change Management Office aufzubauen.
Das Modell gliedert das Vorgehen in vier Stufen: eine anfängliche Ist-Analyse, die Definition von Zweck und Mehrwert, die Ausarbeitung des Betriebsmodells sowie die anschließende Implementierung und langfristige Sicherung.
Überlastung durch zu viele parallele Vorhaben
Hintergrund der Initiative ist eine spürbare Überforderung vieler Betriebe mit der Fülle an Veränderungsprozessen. Laut dem HR Trends Report 2026 von McLean & Company berichten 70 Prozent der Organisationen von Herausforderungen beim Change-Management.
Als Hauptursache gelten zu viele gleichzeitig laufende Initiativen. Zugleich weisen die Führungsebenen erhebliche Defizite auf: Dem Beratungsunternehmen zufolge stufen sich lediglich 19 Prozent der Führungskräfte im Bereich des Change-Managements als hoch effektiv ein.
Dabei warnt McLean & Company davor, ein solches Büro als Universallösung zu verstehen. Die Einrichtung sei kein Standardrezept, sondern nur dann ratsam, wenn ein klar definiertes Problem vorliegt, ein sichtbares Bekenntnis der Führungsebene existiert, Governance-Lücken bestehen und die Organisation über eine ausreichende Veränderungsbereitschaft verfügt.
Strategische Aufwertung des Personalbereichs
Die Notwendigkeit strukturierter Transformationsprozesse wird auch in der Unternehmenspraxis debattiert. Nicole Beger von Porsche Consulting hob hervor, dass ein unterqualifizierter oder unterbewerteter HR Business Partner ein strategisches Risiko darstelle, da die Personalabteilung in Krisenzeiten in den Fokus rücke und ihre Rolle neu definieren müsse.
Bei Hapag-Lloyd stärkt die Personalvorständin Donya-Florence Amer die Funktion des HR Business Partners für die weltweit 19.600 Beschäftigten in 139 Ländern.
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Bei Henkel stuft Personalvorständin Sylvie Nicol den kontinuierlichen Wandel als grundlegende Wettbewerbsvoraussetzung ein. Die Signal Iduna richtet den Personalbereich an messbarem Geschäftswert aus, während Uwe Schöpe bei der Zurich Group Germany in seiner Funktion als Personalvorstand und Arbeitsdirektor als verbindendes Element fungiert.
Auch internationale Unternehmensvertreter betonen diesen Wandel. Bei einer Veranstaltung in Madrid unterstrichen Antonio Dvorák Pérez von Telefónica, Virginia Garrido von Ikea España, Marta Cadenas von BBVA sowie Laura López Giacola von Danone Iberia die strategische Ausrichtung der Personalarbeit. Es gehe nicht darum, mehr mit weniger Mitteln zu leisten, sondern um neue Fähigkeiten und einen höheren Wertbeitrag durch Vertrauen, Ausbildung und gemeinsames Lernen.
Nach Erhebungen von McKinsey & Company bemerken zwar 80 Prozent der Mitarbeiter individuelle Vorteile durch den Einsatz künstlicher Intelligenz, doch lediglich 37 Prozent der Unternehmen übertragen diesen Wert auch in ihre Ergebnisrechnung. Amaia Noguera von McKinsey betonte, dass der Personalbereich am Anfang der Transformation stehen könne.
Wachsende Belastung durch Veränderungsmüdigkeit
Die Dringlichkeit klarer Strukturen wird durch Erhebungen zur Belastung der Belegschaften unterstrichen. Einer Studie der Technischen Universität Dresden zufolge klagt in Deutschland jeder Dritte – mithin 34 Prozent der Beschäftigten – über Veränderungsmüdigkeit.
In Großunternehmen tritt dieses Phänomen signifikant häufiger auf als in kleinen und mittleren Betrieben. Daten der Statistik Austria belegen zudem einen allgemeinen Anstieg depressiver Symptome in der Bevölkerung von 5,6 Prozent im Jahr 2019 auf 9,3 Prozent im Jahr 2025, wenngleich für Österreich spezifische Zahlen zu transformationsbedingter Ermüdung fehlen.
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Forscher der Universitäten Wien und Graz kamen bereits in einer Untersuchung aus dem Jahr 2021 zu dem Schluss, dass die Veränderungsfähigkeit von Organisationen gezielt trainiert werden kann. Als Gegenmaßnahme zur Überlastung empfahlen die Wissenschaftler, die Gesamtzahl der Initiativen zu reduzieren und kleinere Veränderungsschritte anstelle umfassender Großtransformationen zu wählen.
Dass zwischen Anspruch und Wirklichkeit im Personalwesen oft noch eine Kluft besteht, zeigt eine Untersuchung des niederländischen A&O fonds Gemeenten und der Universität Utrecht. Demnach streben Personalabteilungen zwar vermehrt Rollen als strategischer Partner und Wandelgestalter an, erzielen in der Praxis jedoch genau dort die relativ schwächsten Werte.
Als Lösungsansätze werden ein strukturierter Dialog zwischen HR und Management, die Förderung von Führungskompetenzen sowie eine datengestützte Steuerung genannt. Dass strukturierte Entwicklung greifen kann, zeigt das Beispiel der Gemeinde Venlo, in der sich die interne Mobilität von 1 zu 4 auf 1 zu 3 erhöhte.
