Metro AG im Strategiewechsel: Wie der Großhandels-Spezialist sein B2B-Flaggschiff neu aufstellt
16.01.2026 - 05:35:23
Metro AG: Vom Handelsdinosaurier zur fokussierten B2B-Großhandelsplattform
Die Metro AG ist längst nicht mehr das, was viele Konsumentinnen und Konsumenten aus den 90er-Jahren kennen. Weg sind Real, Media Markt, Saturn und andere frühere Beteiligungen – übrig bleibt ein fokussiertes Großhandelsunternehmen, das sich konsequent auf professionelle Kundschaft aus Gastronomie, Hotellerie, Catering (HoReCa) sowie unabhängigen Einzelhandel ausrichtet. In einer Branche, die zwischen Inflation, Personalmangel und digitalem Strukturwandel steht, versucht Metro, sich als unverzichtbare Infrastruktur für Restaurants, Bars, Hotels und Kioske zu positionieren.
Genau darin liegt heute das "Produkt" Metro AG: nicht das einzelne Großmarktregal, sondern ein integriertes B2B-Ökosystem aus Cash-&-Carry-Märkten, Belieferung, E-Commerce-Plattform, digitalen Zusatzservices und Datenkompetenz. Die strategische Wette: Wenn Gastronomie und unabhängiger Handel sich immer stärker professionalisieren und digitalisieren, wollen sie nicht mit zehn verschiedenen Lieferanten und Tools arbeiten – sondern mit wenigen starken Partnern, idealerweise mit einem Hauptprovider wie Metro.
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Das Flaggschiff im Detail: Metro AG
Die Metro AG versteht sich heute als internationaler Großhändler mit klarem B2B-Fokus. Mit über 600 Großmärkten in mehr als 30 Ländern adressiert sie laut eigenen Angaben rund 17 Millionen Kundinnen und Kunden – primär gewerbliche Abnehmer. Das operative Geschäft ist in drei große Säulen gegliedert: stationäre Großmärkte (Cash & Carry), Belieferungsgeschäft (Food Service Distribution, FSD) und digitale Plattform- und Serviceangebote.
Herzstück bleibt das klassische Cash-&-Carry-Modell: großflächige Märkte, in denen professionelle Einkäufer:innen Lebensmittel, Frischware, Non-Food, Gastroausstattung und Eigenmarkenprodukte einkaufen. Doch anders als früher ist die Metro AG nicht mehr nur "Self-Service-Lagerhalle auf Steroiden", sondern versucht, jeden physischen Standort in einen Omnichannel-Hub einzubetten. Viele Märkte fungieren zugleich als regionale Logistikdrehkreuze für das Belieferungsgeschäft – ein hybrider Ansatz, der Flächen besser auslasten und Lieferzeiten verkürzen soll.
Die zweite Säule ist das Belieferungsgeschäft, das in der Strategie der Metro AG zunehmend dominierend wird. Über spezialisierte Food-Service-Distributionseinheiten beliefert Metro Restaurants, Hotels, Kantinen und Caterer direkt – oft mit zugeschnittenen Bestellfenstern, temperaturgeführter Logistik und individuellen Sortimenten. Der Anteil des FSD-Geschäfts am Gesamtumsatz ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen, weshalb der Konzern dieses Segment als zentralen Wachstumstreiber sieht. In vielen Märkten löst FSD das Cash-&-Carry-Geschäft als wichtigste Ertragsquelle ab.
Dazu kommen digitale Plattformen und Services. Unter der Dachmarke METRO Markets baut der Konzern einen eigenen B2B-Online-Marktplatz auf, der deutlich über das eigene Lager- und Sortimentsspektrum hinausgehen soll. Externe Händler können über die Plattform zusätzliche Sortimente, etwa Spezialtechnik für Großküchen, Möblierung, Nischen-Lebensmittel oder Saisonware, anbieten. Metro versteht sich hier als Orchestrator, der Reichweite, Kundenbasis und Logistikkompetenz einbringt.
Flankierend treibt die Metro AG digitale Tools für ihre Kundschaft voran: Bestell-Apps, Online-Kataloge, datenbasierte Sortimentsoptimierung und Business-Intelligence-Lösungen, die Gastronomen helfen sollen, Wareneinsatz, Margen und Nachfrage besser zu steuern. Über Kooperationen – beispielsweise mit digitalen Kassensystem-Anbietern, Reservierungsplattformen oder Lieferdienst-Schnittstellen – versucht Metro, sich als Software-gestützter Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Gastgewerbe zu etablieren.
Wichtig ist auch der Eigenmarkenanteil: Metro treibt systematisch den Ausbau eigener Markenprodukte im Food- und Non-Food-Bereich voran. Diese Produkte bieten dem Konzern höhere Margen und stärken gleichzeitig die Kundenbindung, weil bestimmte Artikel exklusiv über Metro verfügbar sind. In Verbindung mit Daten über Kaufverhalten und Abverkauf im Gastgewerbe schafft das eine Basis für feinjustierte Sortimentssteuerung und Preisgestaltung.
Der übergreifende USP der Metro AG ist damit weniger ein einzelnes Produkt als ein integriertes B2B-Beschaffungs- und Service-Ökosystem. In einem zunehmend fragmentierten, von Start-ups und Spezialanbietern durchzogenen Markt will Metro die Rolle des breit aufgestellten, aber dennoch hochgradig kundenspezifischen Partners ausfüllen – mit internationaler Supply-Chain-Power im Rücken.
Der Wettbewerb: Metro Aktie gegen den Rest
Im europäischen Großhandels- und Food-Service-Distribution-Markt trifft die Metro AG auf einige Schwergewichte. Besonders relevant sind drei Wettbewerber: Sysco (USA, mit Präsenz in Europa), die Transgourmet-Gruppe (u.a. Selgros Cash & Carry) und der französische Großhändler Carrefour mit seinen B2B-Angeboten. Auch die deutsche Edeka Foodservice greift mit ihrer Marke Edeka Foodservice und Handelshof-Märkten gezielt Metro-Kundschaft an.
Im direkten Vergleich zu Sysco, dem weltweit größten Food-Service-Distributor, zeigt sich: Sysco ist in Nordamerika extrem stark, baut aber seine internationale Präsenz ebenfalls aus. Das Produktangebot – voll integrierte Belieferung, digitale Bestelltools, Menüplanung, Kostenanalytik – ähnelt in vielen Bereichen dem, was die Metro AG für Europa und Teile Asiens aufbaut. Sysco punktet mit schierer Größe, vertikaler Integration und hoher Effizienz, Metro dagegen mit lokaler Marktexpertise und der Kombination aus Großmärkten vor Ort und FSD.
Im direkten Vergleich zur Transgourmet-Gruppe – zu der die deutschen Selgros Cash & Carry-Märkte gehören – konkurriert Metro auf nahezu identischer Spielfläche: Cash & Carry plus Belieferung für Gastronomie, Gemeinschaftsverpflegung und Großverbraucher. Transgourmet ist besonders in der DACH-Region und Osteuropa stark, während Metro mit einem breiteren, globaleren Footprint auftritt. Metro verfügt über eine größere Marktabdeckung und stärker entwickelte Eigenmarken, Transgourmet ist häufig in regionalen Nischen und Spezialsortimenten sehr präsent.
Im direkten Vergleich zu Carrefour Pro und anderen B2B-Offensiven großer Einzelhandelsketten macht Metro der klare Fokus auf den professionellen Kundensektor aus. Während viele Wettbewerber vom Endkundengeschäft kommen und B2B als Zusatzfeld betrachten, ist die Metro AG mittlerweile weitgehend von Consumer-Formaten bereinigt und strukturell auf Gastronomie und unabhängigen Handel zugeschnitten. In der Praxis bedeutet das: Öffnungszeiten, Bestellprozesse, Zahlungsziele und Service-Level sind stärker auf die Herausforderungen des Gastgewerbes geeicht.
Auf digitaler Ebene sieht sich die Metro AG auch mit spezialisierten B2B-Marktplätzen und Start-ups konfrontiert, die bestimmte Produktsegmente oder Funktionen abdecken. Plattformen für regionale Lebensmittel, spezialisierte Wein- und Spirituosen-Großhändler, digitale Beschaffungs-Tools für Systemgastronomie oder SaaS-Lösungen für Warenwirtschaft greifen jeweils Ausschnitte des Metro-Ökosystems an. Im Gegensatz zu diesen point solutions setzt Metro auf Breite und Integration – mit dem Risiko, in einzelnen Disziplinen nicht immer Best-in-Class zu sein.
Preislich bewegt sich Metro im Wettbewerbsvergleich meist im Mittelfeld. Aggressive Discount-Strategien wie im klassischen Lebensmitteleinzelhandel sind im B2B-Segment nur bedingt sinnvoll, da Zuverlässigkeit, Lieferfähigkeit, Sortimentsbreite und Service zunehmend schwerer wiegen als der letzte Cent beim Kilopreis. Dennoch zwingt der Wettbewerb die Metro AG, ihre Einkaufsmacht konsequent auszuspielen und laufend in Effizienzsteigerungen entlang der Lieferkette zu investieren.
Warum Metro AG die Nase vorn hat
Die Frage, ob die Metro AG im harten B2B-Wettbewerb tatsächlich "die Nase vorn" hat, lässt sich nur differenziert beantworten. Aus Produktsicht sprechen mehrere Punkte klar zugunsten des Konzerns – vor allem im europäischen Kernmarkt.
1. Reiner B2B-Fokus statt Spagat zwischen Consumer und Profi
Während viele Wettbewerber noch immer hybride Strukturen fahren – mit Endkundenformaten, Tankstellen, Supermärkten und B2B-Linien im selben Konzern – hat Metro in den vergangenen Jahren eine radikale Portfolio-Bereinigung hinter sich gebracht. Die Metro AG konzentriert sich auf professionelle Kundschaft und kann Prozesse, Systeme und Investitionen vollständig auf diese Zielgruppen ausrichten. Das reduziert interne Zielkonflikte und beschleunigt die Anpassung an Branchentrends im Gastgewerbe.
2. Omnichannel-Architektur als Alleinstellungsmerkmal
Die Kombination aus Cash-&-Carry-Märkten, integriertem Belieferungsgeschäft und digitalem B2B-Marktplatz ist in dieser Breite im europäischen Markt einzigartig. Kund:innen können je nach Bedarf stationär einkaufen, sich just-in-time beliefern lassen oder online auf ein erweitertes Sortiment zugreifen – idealerweise alles aus einer Hand, mit einheitlicher Kundenkennung und konsistenter Preis- und Rabattlogik. In der Praxis reduziert das Komplexität im Einkauf und stärkt die Bindung an Metro.
3. Daten- und Servicekompetenz entlang der Gastro-Wertschöpfungskette
Die Metro AG sammelt seit Jahren Einkaufs-, Sortiments- und saisonale Nachfrage-Daten quer über Millionen von B2B-Konten. Eingebunden in digitale Tools und Services – etwa für Bestellvorschläge, Wareneinsatzanalyse oder Menüplanung – entstehen Mehrwerte, die über den reinen Wareneinkauf hinausgehen. Gastronomen, die mit knappen Margen und Personalmangel kämpfen, können so Entscheidungen stärker datenbasiert treffen. Im Wettbewerb mit rein preisgetriebenen Anbietern oder langjährig gewachsenen, aber weniger digitalisierten Großhändlern ist das ein spürbarer Differenzierungsfaktor.
4. Internationale Reichweite und Skaleneffekte
Mit Präsenz in über 30 Ländern kann die Metro AG Größenvorteile bei Einkauf, Logistik und IT nutzen. Gleichzeitig ist der Konzern in der Lage, internationale Gastro-Ketten oder Hotelgruppen länderübergreifend zu begleiten – ein Feld, in dem mancher lokale Wettbewerber an Grenzen stößt. Diese Skalierung erlaubt es Metro, in Infrastruktur, Automatisierung und KI-getriebene Disposition zu investieren, ohne dass einzelne Länderorganisationen die Last allein tragen.
5. Preis-Leistungs-Verhältnis über Eigenmarken
Das stetig wachsende Eigenmarken-Portfolio verschiebt das Verhältnis aus Einkaufspreis, Marge und wahrgenommener Qualität spürbar zugunsten von Metro. Für Restaurants oder Hotels, die stark auf Kostenkontrolle angewiesen sind, schaffen Eigenmarken eine Alternative zu teureren Herstellermarken, ohne dass die Produktqualität darunter leidet. Gleichzeitig sind diese Produkte ein effektives Kundenbindungsinstrument: Wer sich auf ein bestimmtes Metro-Eigenmarkenprodukt verlässt, bleibt zwangsläufig im Ökosystem.
6. Anpassungsfähigkeit in volatilen Zeiten
Die jüngsten Krisenjahre mit Pandemie, Energiepreisschock und Lieferkettenstörungen haben gezeigt, wie verwundbar Gastronomie und Handel sind. Metro hat sein Geschäftsmodell in dieser Zeit mehrfach justiert – etwa durch stärkere Fokussierung auf Belieferung, Ausbau digitaler Bestellwege und Feinjustierung der Sortimente. Die Fähigkeit, in kurzer Zeit vom Vollsortimenter zum "Versorger der letzten Meile" für systemrelevante Kunden zu werden, hat das Produkt "Metro AG" robuster und krisenresistenter gemacht.
All diese Faktoren zusammengenommen machen deutlich, dass die Metro AG im Kernmarkt Europa und Teilen Asiens eine starke Ausgangsposition besitzt. Der Weg ist jedoch kein Selbstläufer: Wettbewerb, Kostendruck und die Notwendigkeit hoher IT- und Logistikinvestitionen bleiben groß. Der Vorsprung liegt weniger in spektakulären Einzelinnovationen, sondern im konsequent orchestrierten Zusammenspiel von Sortiment, Logistik, Digitalplattform und B2B-Spezialisierung.
Bedeutung für Aktie und Unternehmen
Für Investorinnen und Investoren ist entscheidend, ob das neu ausgerichtete Produkt "Metro AG" – also das B2B-Großhandelssystem – nachhaltig Wert schafft und Wachstum generiert. Die Entwicklung der Metro Aktie mit der ISIN DE000BFB0019 reflektiert diese strategische Transformation und die damit verbundenen Risiken.
Nach aktuellen Kursdaten – erhoben am heutigen Handelstag mithilfe mehrerer Finanzportale – wird die Metro Aktie auf Xetra im Bereich von rund dem zuletzt gehandelten Kurs notiert. Die in den Daten ausgewiesene Performance der vergangenen zwölf Monate zeigt ein schwankungsreiches Bild: Phasen relativer Stärke, in denen steigende Umsätze im Belieferungsgeschäft und Fortschritte bei der strategischen Fokussierung honoriert wurden, wechseln sich mit Rücksetzern ab, wenn Konjunktursorgen, Konsumzurückhaltung oder höhere Finanzierungskosten auf zyklische Titel wie Metro drücken.
Da der Großteil des operativen Ergebnisses im europäischen Kerngeschäft erwirtschaftet wird, reagieren Anleger:innen empfindlich auf Signale aus der Gastronomie- und Tourismusbranche. Läuft das Gastgewerbe, füllt sich auch der Metro-Warenkorb; schwächelt der Außer-Haus-Konsum, leiden Volumen und Margen. In den jüngsten Unternehmensberichten betont Metro jedoch, dass das FSD-Geschäft überproportional wächst und höhere Margen bietet als das klassische Cash-&-Carry-Geschäft – ein struktureller Hebel, der mittelfristig positiv auf die Profitabilität wirken soll.
Kapitalmarktanalysten bewerten daher weniger den einzelnen Quartalsumsatz, sondern die Geschwindigkeit der Transformation: Wie schnell gelingt es der Metro AG, den Anteil des Belieferungs- und Marktplatzgeschäfts auszubauen? Wie gut werden die digitalen Plattformen angenommen? Und gelingt es, den Eigenmarken- und Serviceanteil so zu steigern, dass das Geschäftsmodell weniger anfällig für reinen Preiswettbewerb ist?
Für die Metro Aktie bedeutet das: Der Kurs wird stark davon abhängen, ob der Konzern seine Rolle als führende B2B-Großhandels- und Serviceplattform im europäischen Markt festigen und in profitables Wachstum übersetzen kann. Gelingt dies, könnte die Wahrnehmung am Kapitalmarkt von einem klassischen Handelswert hin zu einem skalierbaren Plattform- und Servicemodell kippen – mit entsprechend höherer Bewertungsmultiplikation. Bleibt die Transformation stecken oder wird von neuen digitalen Playern zerrieben, droht dagegen, dass Metro als margenschwacher Volumenhändler eingestuft bleibt.
Im aktuellen Umfeld scheint die Börse den eingeschlagenen Kurs der Metro AG mit vorsichtigem Optimismus, aber auch einer deutlichen Portion Skepsis zu begleiten. Der Großhandelsriese muss also weiter beweisen, dass sein Produktversprechen – integrierte B2B-Plattform für Gastronomie und Handel – nicht nur operativ funktioniert, sondern auch nachhaltige Renditen liefert. Für das Management heißt das: strikte Kostenkontrolle, konsequente Digitalisierung und ein klarer Fokus auf profitable Kundensegmente, statt blindem Wachstumsstreben um jeden Preis.
Für Kundinnen, Kunden und den Markt insgesamt ist der Wandel der Metro AG dennoch ein wichtiger Gradmesser: Gelingt es einem ehemaligen Handelsdinosaurier, sich in ein datengetriebenes, kundenzentriertes B2B-Ökosystem zu transformieren, sendet das ein starkes Signal weit über die eigene Branche hinaus – und könnte zum Blaupause-Modell für andere Großhändler im deutschsprachigen Raum werden.
