BaFin greift durch: Personalmangel wird zum Aufsichtsrisiko
07.01.2026 - 05:45:12
Die erste Woche des neuen Jahres zeigt deutschen Aufsichtsräten die Grenzen auf. Wer Fachkräftemangel als Entschuldigung für unbesetzte Vorstandsposten nimmt, riskiert staatliche Eingriffe. Gleichzeitig treiben andere Gremien personelle Weichenstellungen proaktiv voran – der Unterschied könnte über die Wettbewerbsfähigkeit entscheiden.
Mittwoch, 7. Januar 2026 – Das Buzzword „Professionalisierung“ bekommt scharfe Konturen. Innerhalb von 72 Stunden demonstrieren Behörden und Unternehmen, dass die Qualität der Aufsichtsratsarbeit zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird. Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) greift bei einem Pensionsfonds ein, weil eine Vorstandsposition nicht besetzt werden konnte. Parallel gestalten Aufsichtsräte bei BayWa und Leifheit gezielt die Führungsetagen um. Für Personalverantwortliche wird das „G“ in ESG (Governance) zur zentralen Aufgabe des Jahres – mit Konsequenzen für Nachfolgeplanung und Personalstrategie.
BaFin-Intervention: Ein Präzedenzfall mit Signalwirkung
Am 6. Januar 2026 setzte die BaFin einen Sonderbeauftragten beim Vorstand der VdW Pensionsfonds AG ein. Der Grund war weder Betrug noch finanzielle Schieflage, sondern schlicht Personalmangel: Das Unternehmen konnte eine gesetzlich vorgeschriebene Vorstandsposition nicht besetzen.
Die BaFin begründete die Entsendung von Sebastian Sturm damit, die „fit and proper“-Anforderungen des Versicherungsaufsichtsgesetzes (VAG) durchsetzen zu müssen. Diese Intervention ist ein Weckruf für alle Aufsichtsräte. Die Unfähigkeit, qualifizierte Führungskräfte zu finden, gilt nicht länger als betriebliches Problem. Sie wird als Aufsichtsversagen gewertet, das staatliches Eingreifen rechtfertigt.
Aufsichtsräte stehen unter Druck, qualifizierte Führungskräfte rechtzeitig zu benennen — doch vielen Unternehmen fehlen faktenbasierte Personalpläne und praxistaugliche Vorlagen. Das kostenlose E‑Book „Personalbedarfsplanung“ liefert eine Schritt‑für‑Schritt‑Anleitung, Checklisten und einsatzbereite Excel‑Vorlagen, mit denen Sie Talentlücken frühzeitig identifizieren und Nachfolgeentscheidungen systematisch vorbereiten können. Ideal für Aufsichtsrat, Personal- und Vergütungsausschüsse. Jetzt kostenlosen Personalbedarfsplanungs-Guide herunterladen
Für Governance-Experten setzt dieser Fall eine klare Messlatte. Die Ausrede „Fachkräftemangel“ zieht bei den Aufsichtsbehörden immer weniger. Sie erwarten von den Gremien belastbare Talentpools und vorausschauende Planung. Die Botschaft: Aufsichtsräte müssen aktiv nach Führungspersönlichkeiten suchen, lange bevor eine Position vakant wird.
Strategische Personalsteuerung: BayWa und Leifheit agieren proaktiv
Während die BaFin ein Versagen ahndet, zeigen andere Aufsichtsräte, wie professionelle Personalsteuerung aussieht.
Am 6. Januar leitete der Aufsichtsrat der BayWa AG eine umfassende Überprüfung der Vorstandsstruktur ein. In einer als „ergebnisoffen“ bezeichneten Sitzung begann das Gremium mit der „personellen Zukunftsausrichtung“. Der Schritt zeigt, dass sich die Rolle des Aufsichtsrats wandelt: Vom kontrollierenden Gremium zum strategischen Architekten der Führungsspitze. Für Personalmanager ist dies ein klarer Trend. Aufsichtsräte mischen sich aktiv ein, um das Kompetenzprofil im Vorstand an komplexe Marktherausforderungen anzupassen.
Einen Tag zuvor lieferte Leifheit AG ein Lehrbeispiel für geordnete Nachfolge. Das Unternehmen gab am 5. Januar bekannt, dass der langjährige Aufsichtsratsvorsitzende Dr. Günter Blaschke sein Amt zum 30. April 2026 niederlegen wird. Entscheidend ist der Zusatz: Der Nachfolgeprozess laufe bereits, ein Kandidat solle bis zur Hauptversammlung im Juni vorgeschlagen werden. Mit dieser vier Monate im Voraus kommunizierten Zeitplan demonstriert Leifheit jene Stabilität und Weitsicht, die Investoren von professionalisierten Aufsichtsgremien erwarten.
Marktrealitäten: Steigende Personalkosten und die Chance der „Aktivrente“
Professionalisierung erfordert auch ein tiefes Verständnis des Arbeitsmarktes, der Verfügbarkeit und Kosten von Spitzentalenten bestimmt. Eine Studie von Randstad und dem ifo Institut vom 5. Januar 2026 liefert hierfür entscheidende Daten.
Die Untersuchung zeigt: Während der akute „Bewerbermangel“ nachlässt, steigen die Kosten für Talentakquise. „Neueinstellungen werden teurer“, heißt es in dem Bericht. 24 Prozent der Unternehmen planen trotz konjunktureller Gegenwinde für 2026 einen Personalausbau. Das stellt die Vergütungsausschüsse der Aufsichtsräte vor eine schwierige Aufgabe. Sie müssen Vorstandsgehälter absegnen, die wettbewerbsfähig, aber gegenüber Aktionären auch vertretbar sind.
Hinzu kommt eine neue gesetzliche Rahmenbedingung. Die zum 1. Januar 2026 voll wirksam gewordene „Aktivrente“ erlaubt Rentnern, steuerfrei bis zu 2.000 Euro monatlich neben ihrer Rente zu verdienen. Diese Regelung bietet Aufsichtsräten ein strategisches Werkzeug. Personalausschüsse sind gefordert, Modelle zu entwickeln, um erfahrene Führungskräfte oder Spezialisten als Berater oder Mentoren zu halten. So ließe sich genau jener Fachkräftemangel abfedern, der bei der VdW zur BaFin-Intervention führte.
Analyse: Das Zeitalter des „Arbeits-Aufsichtsrats“
Die Ereignisse der ersten Januartage markieren den endgültigen Abschied vom passiven „Abnick-Gremium“. Der „Arbeits-Aufsichtsrat“ ist zur Norm geworden.
Branchenkenner vermuten, dass der BaFin-Eingriff bei VdW Pensionsfonds nur die Spitze des Eisbergs ist. Demografische Verschiebungen verkleinern den Pool qualifizierter Manager. Aufsichtsräte haften zunehmend für das „Personalisiko“ ihres Unternehmens. Eine unbesetzte Vorstandsposition wird mit ähnlicher Härte behandelt wie eine Kapitalunterdeckung.
Der Kontrast zwischen der reaktiven Situation bei VdW und den proaktiven Maßnahmen bei BayWa und Leifheit verdeutlicht eine wachsende Kluft. Auf der einen Seite stehen professionalisierte Gremien, auf der anderen solche, die den Anschluss verlieren. Professionalisierung bedeutet 2026 mehr als Compliance. Sie umfasst dynamische Szenarioplanung, rigorose Kompetenzmatrizen für den Vorstand und die Agilität, Führungsstrukturen bei strategischen Kursänderungen neu justieren zu können.
Ausblick: Digitale Kompetenz und „Governance-Roadshows“
Das Thema Professionalisierung wird im ersten Quartal 2026 um eine weitere Dimension erweitert: die digitale Kompetenz. Mit den in diesem Jahr beginnenden Implementierungsphasen des EU AI Act geraten auch die digitalen Kenntnisse der Aufsichtsräte selbst in den Fokus.
Es ist mit einer Welle von „Governance-Roadshows“ zu rechnen. Aufsichtsratsvorsitzende müssen institutionellen Investoren ihre Nachfolgestrategien und Digitalkompetenzprofile erklären. Zudem dürfte die „Aktivrente“ einen Trend zu „Senior Advisor“-Bestellungen auslösen. Unternehmen werden versuchen, erfahrene Expertise zu binden, bevor es die Konkurrenz tut.
Für das Personalmanagement ist die Botschaft dieser Woche eindeutig: Der Aufsichtsrat ist zum wichtigsten Kunden geworden. Ihn mit präzisen Marktdaten, robusten Nachfolgeoptionen und strategischer Beratung zu regulatorischen Veränderungen zu versorgen, ist essenziell. Nur so lassen sich die Governance-Bewertung des Unternehmens und seine operative Stabilität sichern.
PS: Die „Aktivrente“ und die wachsende Bedeutung digitaler Kompetenz verändern die Anforderungen an Nachfolgeplanung. Das gratis E‑Book „Personalbedarfsplanung“ zeigt konkrete Modelle, wie Sie Senior‑Advisor‑Programme, Kompetenzmatrizen und Szenario‑Analysen kombinieren, um Vorstands‑Vakanzen zu überbrücken. Inklusive Checklisten und umsetzbarer Handlungsschritte für Aufsichtsrat und HR‑Gremien. Personalbedarfsplanung: Gratis-Guide jetzt sichern
